Pravidla osobní efektivity II.

Málo a často
Jiný z klasiků time managementu Mark Forster zdůrazňuje ve svých metodách přístup, podle kterého máme pracovat na důležitých úkolech málo a často. Není to však v rozporu s tím, že nejtěžší je začít? Není škoda ukončit úkol, když jsme v polovině a víme, že jej dokážeme brzy splnit?
K tomu nás samozřejmě autor nenabádá. Málo a často znamená, že dlouhodobým a důležitým úkolům bychom se měli věnovat – právě takto. Každý den něco udělat a pak práci klidně odložit. Proč? Důvodů je nesčetně: Budujeme zvyk, který nám usnadní další aktivity. Víme li, že za chvíli můžeme skončit, snadno se začíná. K úkolu přistupujeme obvykle s čerstvou hlavou a nápady (nezabýváme se jím nekonečně). Úkolu se věnujeme v různých náladách a kontextech – to může velmi usnadnit jeho plnění. Hraje zde roli také efekt inkubace – mnohá řešení a vhledy se mentálně připravují v období, kdy se zabýváme něčím naprosto odlišným. Z historie vědy i umění víme, na kolik nápadů „přišli“ tvůrci ve sprše nebo na procházce…
Střídání různých kontextů nám usnadní řešení úkolů i jinak („Ještě že tě Jardo vidím, vzpomněl jsem si, právě začínám řešit…“). Paměť funguje mnohem lépe, pokud se učíme distribuovaně. Kreativita také. Pozornost také. To souvisí s pomalými, intuitivními mody myšlení, od kterých nemůžeme čekat vyřešení úkolu nebo kreativní nápady za 5 minut, a které jsou díky tomuto přístupu podporovány.

Sdružování úkolů
Vyznavači GTD (Get Things Done, česky Mít vše hotovo) toto pravidlo dobře znají a aplikují. Říká: dělejte podobné s podobným. To neplatí pouze u fyzických kontextů (domácí úklid, v kanceláři, probrat se šéfem), ale u jakýchkoli podobných aktivit. Sdružováním úkolů si ušetříte čas i energii – nemusíte se nutit do typu práce, který jste již jednou začali a v němž jste „nastartovaní“. Pokud se vám nechce telefonovat, ale donutíte se k prvnímu hovoru, daleko snadněji pak učiníte druhý hovor. Pokud už uklidíte první hromádku nepořádku, jistě ani druhá neodolá…

Limity všude a všem
Stanovení limitů je pro efektivní práci mimořádně důležité. Pokud pracujete s limitem, pracujete rychleji a lépe. Parkinsonův zákon říká, že práce má tendenci přesně vyplnit prostor, který jí dáme. Dáme li si na úkol deset minut, splníme ho za deset minut. Dáme li si na něj dvojnásobek času, hádejte, kolik minut budeme potřebovat?
Efektivitu časových limitů běžně využíváme pro spoustu situací – jako je standardní délka vyučovací hodiny, předem stanovená délka prezentace, předem stanovená délka rozhovoru či obchodní schůzky… Můžeme ji využívat i pro svou osobní efektivitu.
Pro konkrétní aplikaci této metody doporučuji nenápadný program, který odpočítává čas a je celou dobu viditelný (např. na okraji obrazovky). Pro práci mimo počítač lze využít klasické digitální či analogové „vajíčko“. Měli bychom mít kdykoli možnost jednoduše pohledem ověřit (bez přepínání oken a manipulace např. s telefonem), kolik času zhruba zbývá. S konkrétní podobou a délkami intervalů doporučuji experimentovat – osobní preference se různí.
Jiná forma limitů může mít podobu dost dobrého výsledku. V polovině úkolu se zeptejme: není už úkol dost dobrý? Nestačí takto? Pokud zjistíme, že další aktivita nebude znamenat PODSTATNÉ zlepšení kvality výsledku v TUTO DANOU CHVÍLI, pak úkol ukončíme. Nikdy mě nepřestane udivovat opakovaná snaha zbytečně řešit nepodstatný problém, když vím, že za hodinu přijde někdo, kdo jej vyřeší okamžitě. Nebo pokračovat v úkolu, když jsme natolik unaveni, že nemůžeme ničím novým přispět. Že občas někde budeme mít chybu? Je lepší oslovit deset potenciálních zákazníků s malou chybou v pravopise (které si většina z nich ani nevšimne), nebo poslat jeden dokonalý a skvěle formulovaný email jednomu zákazníkovi? Je lepší sníst trochu nedokonalý oběd a jít za odpolední prací, nebo perfektně precizovat přípravu oběda… až do večerních hodin?
Další formou limitů je – známý a obávaný – deadline. Zde doporučuji dvě pravidla:
• Méně je více. To znamená dávat si velmi malý počet termínů, pouze pro nejdůležitější aktivity. V jednu chvíli bychom neměli mít na mysli více než 2–3 deadliny. Někteří autoři radí vůbec si nedávat tzv. interní deadliny, tedy termíny, které nejsou stanovené a vyžadované druhou stranu (zákazníkem, nadřízeným). Já bych tak striktní nebyl, ale osvědčilo se mi následující pravidlo:
• Dávat si deadline až v průběhu projektu. Co je to za nesmysl, říkáte? Namítám: Proč selhávají naše interní termíny? Většinou proto, že jich máme moc (proto radím pouze 2–3 nejdůležitější deadliny v daný moment) a že neodhadneme množství práce, kterou projekt obsahuje. Kdy jsme schopni odhadnout množství práce lépe? Na začátku projektu, kdy s ním většinou nemáme ještě konkrétní zkušenost, nebo v jeho třetině či polovině, kdy už víme, kolik práce nás ještě čeká a jak rychle nám jde projekt od ruky…?

pokračování příště

Dalibor Špok
Psycholog
www.daliborspok.cz